Как управлять клиникой. Построение успешной клиники

Руководители стоматологических клиник пришли к выводу, что оптимальный размер клиники, когда в штате 8-10 докторов и соответствующее число среднего и младшего персонала. Коллектив имеет «обозреваемые границы»: видны настроения людей, относительно легко проводить конкретную управленческую политику, поддерживать дисциплину, контролировать расход материалов и т.д. Проблемы, конечно, есть и их немало. Появляются разные отношения к работе и пациентам; дают о себе знать характеры сослуживцев; у врачей разные экономические показатели и т.д. Тем не менее, клиника поддается управленческим воздействиям со стороны руководителей, не имеющих специальной подготовки и приблизительно представляющих, что такое маркетинг, менеджмент и психология работы с кадрами.

Таким образом, представление владельцев клиники об оптимальных размерах клиники соответствует обычному «руководящему потенциалу».

Практика показывает: если в штате 20 и более врачей, соответствующее количество ассистентов, администраторов и обеспечивающего персонала, то стоматологическое учреждение начинает функционировать как качественно новый объект управления. К нему приложимы понятия системного и комплексного подхода.

Свои особенности приобретает стратегия развития стоматологического бизнеса, планирования качества всех составляющих – лечения, персонала и сервиса. Увеличивается значимость мотивации и контроля за работой членов коллектива, возрастает роль социальных программ, защиты прав и интересов членов коллектива. Обостряется проблема объективной оценки вклада сотрудников в достижения фирмы, их материального вознаграждения. Дополнительное внимание приходится уделять потребностям получателей услуг – защите их прав и интересов, развитию сервиса, взаимодействию с активом пациентов.

Перед особо разросшимися структурами (40 и более докторов) возникает необходимость создания отдела маркетинга, своего обучающего центра, механизма внутренней аттестации кадров, что выгоднее и продуктивнее, нежели повышение квалификации персонала «на стороне». Приходится заботиться о новом звене в системе обслуживания пациентов – организовать службу операторов-информаторов, которые специализируются только на телефонных запросах пациентов. Параллельно модифицируются традиционные обязанности администраторов клиник: они должны больше внимания уделять самопрезентации, имиджу, персонифицированному общению с пациентами в непосредственном контакте. Целесообразно включить в штат гигиенистов, поскольку увеличивается объем профессиональной чистки зубов, а врачам не всегда выгодно заниматься малоквалифицированными и относительно недорогими процедурами.

Короче, чем крупнее фирма, тем больше забот у ее руководителей, тем шире спектр управленческой деятельности: внедрения новаций, принятия решений, зон контроля, а следовательно, увеличивается управленческий риск, экономический эквивалент отставаний и просчетов. Не каждая средняя и крупная фирма своевременно и безболезненно переходит к новой парадигме управления – управления системой стоматологических клиник. Обычно необходимость новаций осознается с опозданием, переходный период затягивается, новое вводится методом проб и ошибок – все это следствия низкого уровня подготовки менеджеров.

Управляемая Система становится неконгруэнтной, то есть не соответствующей новым условиям существования, и это требует реорганизационных, то есть парадигмальных мероприятий.

Неконгруэнтность – одно из негативных следствий

предела управляемости.

Признаки неконгруэнтности Управляемой Системы

Неконгруэнтность Управляемой Системы – это такое ее состояние, когда принципы функционирования не соответствуют возникшим тенденциям жизнедеятельности организации, в результате чего различные ее компоненты (подсистемы) приходят в упадок.

Признаки неконгруэтности системы разнообразны, о чем можно судить на основе наших наблюдений за деятельностью крупных стоматологических фирм разных городов, бесед с их руководителями и персоналом.

Прежде всего затрудняется функционирование учреждения как целостного организма.

Понижается эффективность менеджмента. Замедляется принятие и реализация управленческих решений, а их осуществление не всегда дает желаемый эффект.

Ослабляются старые и в то же время не возникают новые функциональные связи между подразделениями. Выявляется несовершенство контактов между лечебными и обеспечивающими подструктурами, а также внутри последних. Все труднее происходят согласования, все чаще сбои в поставках материалов и инструментов, обнаруживаются недостатки в оформлении заказов поставщикам.

Становится очевидным дефицит человеческих ресурсов. Прежним исполнителям производственных ролей недостает знаний, самостоятельности, гибкости, инициативы.

Выявляются изъяны внутрифирменных информационных процессов. Персонал плохо осведомлен о принимаемых решениях, состоянии дел в фирме, работе отдельных подразделений. Это является причиной недовольства их работой, часто без достаточных оснований.

Обнаруживается непригодность действующих или отсутствие новых и адекватных документов, призванных регулировать поведение персонала. Устаревают некоторые должностные обязанности, инструкции, в то же время необходимы принципиально новые документы и положения, которые формировали бы ценностно-ориентационное единство большого коллектива, внедряли бы в жизнь идеи корпоративной культуры.

Неконгруэнтность крупной стоматологической системы снижает трудоспособность высшего персонала.

Падает боевой дух управленцев из высшего звена. Руководители фирмы и клиник все более испытывают психологический дискомфорт от осознания того, что изменения назрели, но не осуществляются или происходят крайне медленно. Им понятно, что нужны решительные перемены в стиле принятия и исполнения решений, требуются дополнительные менеджеры высшего и среднего звена, необходимы четкие представления о ближайших и перспективных целях реорганизации. Однако все это появляется не сразу, и за все новации надо платить. Неудовлетворительное психологическое состояние руководителей, их растерянность, так или иначе проникают в Управляемую Систему и дестабилизируют умонастроения подчиненных.

На фоне дефицита идей и кадров в Управляемую Систему могут легко проникать случайные люди. В какой-то момент они привлекательны тем, что якобы владеют секретами «прорыва», нужными знаниями и методами управления большими системами. На деле – это специалисты низкого профессионального уровня, слышавшие кое-что об актуальных вопросах. Пока их подлинные потенциалы распознаются, они умудряются внести большой «шум» в работу и без того ослабленной системы, основательно подорвать ее ресурсы.

Размываются границы функциональных обязанностей. Не ясно, кто за что отвечает, многие управленческие функции дублируются, а иные исчезают, о них забывают.

Явления дестабилизации в учреждении, которое численно выросло, захватывают персонал.

Становится все более заметной разница профессиональной подготовки основных кадров – врачей и ассистентов. В относительно небольших стоматологических учреждениях, естественно, также есть различия в уровне профессионализма медперсонала, но они менее выражены. Здесь больше вероятность совместного творческого роста, обмена мастерством, равнения на лидеров. В разросшейся структуре профессиональные различия возрастают, труднее выдерживать единые стандарты. Во-первых, потому, что при приеме сотрудников приходится занижать планку требований – умелые руки нарасхват, и наниматель вынужден довольствоваться тем, что ему достается. Во-вторых, сложно предоставить всем одинаковые условия для профессионального роста, если нет своей учебной базы. В-третьих, сказывается закон больших групп: чем больше людей, тем многообразнее варианты проявлений навыков, умений, характеров, темпераментов и прочих человеческих качеств. Следовательно, тем больше усилий потратит владелец клиники на достижение качества лечения и сервиса, тем актуальнее значимость различных регуляторов деятельности персонала, введение которых позволяет достичь его позитивной унификации.

Обычно коллектив расслаивается на группировки. Некогда он был монолитен, жил едиными ценностями, а теперь появляются соперничающие группировки, предъявляющие друг другу неадекватные требования, наводящие взаимную необоснованную критику. Где группировки, там и неформальные лидеры, претендующие на изменение своей позиции в структуре клиник или фирмы и тем самым обостряющие психологическую атмосферу.

Отмечается «брожение» умов. Предвзято оцениваются нововведения, утрируются издержки роста и временные недостатки. Растет недовольство существующими порядками, пересматриваются возможности профессионального роста и увеличения доходов. Еще недавно большинство работников устраивала существующая оплата труда, а теперь все хотят получать больше – и те, кто заслуживает этого, и те, кто далек от требуемого стандарта. Снять напряжение позволяет только объективная и регулярно действующая система оценки профессионализма и вклада каждого сотрудника в успех фирмы. Однако такая система еще не создана.

Нарастают центробежные тенденции. Усиливается текучесть кадров, сотрудники все громче ведут разговоры о смене места работы.

Сгущается критика в адрес руководителей. Недовольство вызывают их действия, медлительность, непродуманность решений, оторванность от коллектива. Нередко бывает так, что высшее руководство не чувствует или не хочет замечать истинное умонастроение людей, усугубляя тем самым обстановку.

Появляются случаи «левачества». Становятся очевидными, хотя и не всегда доказанными, факты хищения материалов и инструментов, кто-то подрабатывает на стороне.

Все заметнее проявляется синдром «эмоционального выгорания». Персонал испытывает чувство усталости от нерешаемых проблем, «дерганий» по поводу очередных плохо продуманных новаций. Пациентам уделяется все меньше внимания, пропадает желание общаться с ними на основе эмоций – сопереживания, соучастия, что, естественно, снижает их впечатления о личности врача, ассистента, администратора.

Под влиянием внутренних дестабилизирующих факторов снижается престиж крупной фирмы в общественном сознании.

Постепенно опускается индекс лояльности клиентов. Он включает перечень разнообразных позитивных впечатлений пациентов и общественности о фирме – ее роли в стоматологическом бизнесе региона, лидерстве, качестве медицинской помощи и сервиса и т.д. Изменения индекса лояльности закономерно, поскольку внутренние неблагоприятные процессы и тенденции «просачиваются» наружу, и тем быстрее, чем жестче конкуренция, чем приметнее былая роль фирмы. Обычно руководители неконгруэнтных систем склонны игнорировать негативную информацию о своей деятельности и эксплуатируют былую марку, но утешительный самообман, как известно, рано или поздно разоблачается.

Отдельно взятые пациенты высказывают «жесткую» и «мягкую» критику в адрес фирмы. Если есть возможность выявлять мнения пациентов при помощи обратной связи (телефонные опросы, интервью, мнения в интернете и т. п.), то лейтмотивы недовольства такие: цены завышены, другие фирмы ничем не хуже, но лечиться в них обходится дешевле; не видно вашего движения вперед.

Таким образом, негативные следствия неконгруэнтности крупной Управляемой Системы очевидны и болезненны. В их недопущении и скорейшем устранении заинтересован любой здравомыслящий руководитель стоматологической фирмы.

Дисфункциональные состояния Управляемой Системы

Коль подарите нас своим вниманьем,

Изъяны все загладим мы стараньем.

В.Шекспир. «Ромео и Джульетта». Пролог

Если предприятие находится в функциональном состоянии, значит, все его подсистемы работают хорошо, и оно достигает наиболее эффективных результатов в разных аспектах деятельности – экономическом, маркетинговом, управленческом и психологическом. Неблагополучные состояния могут быть разного характера:

• скрытая дисфункциональность;

• недооцениваемая дисфункциональность;

• критическое состояние;

• болезненное состояние.

Состояние скрытой дисфункциональности.

Управляемая система время от времени дает сбои, имеет некоторые проблемы, но они не стали предметом заботы менеджмента. Возможно несколько причин:

• неполадки не достигли уровня осознания, потому что пока не фиксировались. На отдельные аспекты и компоненты системы не обращалось внимания, поскольку они считались благополучными. Возможно, не организован должный хотя бы периодический контроль. Например, если у Вас в клинике не действует обратная связь с пациентами, Вы не знаете истинного отношения пациентов к лечению и персоналу;

• сбои в системе умышленно замалчиваются. Так выгодно тем, с кого будет спрос за неполадки. Либо менеджеры не хотят огорчать владельца бизнеса и вышестоящих руководителей;

• аномалии в системе не выявляются вследствие непрофессионального подхода к управлению и оценкам работы.

Состояние недооцениваемой дисфункциональности.

Дефекты, сбои в работе системы в целом или отдельных ее компонентов достаточно известны, но управленцы не считают их проблемными, не видят возможных неблагоприятных последствий. Обычно это происходит по причине некомпетентного менеджмента, преобладания субъективного мнения малообразованного владельца бизнеса или основного наемного руководителя. Управленцы пребывают в гипнотическом трансе:

В Багдаде все спокойно!

Недооцениваемое дисфункциональное состояние системы можно сравнить с надломившимся изолированным электропроводом. При малейших подвижках или изгибах контакт разрывается и электрическая цепь размыкается: гаснет свет, глохнет мотор, перестает работать прибор. Если «пошевелить» место разрыва, то на какое-то время дефект устраняется.

Точно так проявляет себя какое-либо «слабое звено» в клинике. Оно то срабатывает, то дает сбой, вызывая деструкцию во всей Управляемой Системе. Например, периодически выходят из строя износившееся оборудование – компьютерное обеспечение или отдельные узлы стоматологических установок; в смене работает конфликтный администратор, провоцирующий жалобы пациентов; заказ на ортопедическую конструкцию поступает к зубному технику, который имеет низкий профессиональный уровень и потому допускается брак.

Казалось бы, это частности. Однако, если должным образом оценить ситуацию, может выявится, что сбои весьма неприятны, поскольку касаются организационного или психологического аспектов деятельности системы, а возможно, вносят хаос во внешний, внутренний или интерактивный маркетинг. В подобных случаях рядовые сотрудники, так сказать, «снизу» реагируют на неполадки быстрее правящей «верхушки». Правда, в авторитарной или «вождисткой» управляемой системе их голоса никто не слышит либо ответная реакция столь неадекватна, что подавляет у здравомыслящих членов коллектива всякое желание публиковать истинное положение дел. «Пусть все идет так, как хочет владелец бизнеса», – говорят они промеж собой, махнув на все рукой.

С одной стороны, так и должно быть: хозяин – барин. Он осуществляет свое видение собственного дела. – Извольте, господа, служить ему. Но есть черта, за которую не переступят профессионал и нравственный человек. Первый скажет: «Не могу, не имею права навредить делу, даже если хозяин требует, даже если это грозит мне разрывом отношений и прочими неприятностями». Другой – нравственный сотрудник – также сопротивляется аномалиям, руководствуясь формулой, известной со школьных лет из бессмертного «Горя от ума»:

«Служить бы рад, прислуживаться – тошно».

Критическое состояние системы.

В этом случае сбои и неполадки в системе носят постоянный характер или периодически резко снижают ее эффективность, ставя под угрозу ее существование. В литературе по менеджменту есть соответствующее понятие – угрожающее состояние системы. К нему приводят, на наш взгляд, такие обстоятельства:

Автоматизация беспорядка. Не понятно, кто за что отвечает; постоянно какие-то подразделения не выполняют свои обязанности; клиники несвоевременно обеспечиваются необходимыми материалами; нарушаются алгоритмы первичного или вторичного информирования пациентов об услугах; не выдерживаются стандарты сервиса и взаимодействия контактного персонала с пациентами и т.д.

Нельзя автоматизировать беспорядок. Если использовать аналогию с биологическими организмами, можно сказать так:

Даже небольшая систематическая ошибка в Управляемой Системе

приводит к ее мутации.

Разрастание системы, в результате чего она становится плохо управляемой. Появляются лишние сотрудники и дублирование функций; трудно согласовывать действия отдельных подразделений, процветает технология «отпихивания бумаг», множится число заседаний (нередко с теми же участниками). При наличии авторитарного лидера многие аспекты деятельности предприятия «западают», остаются без контроля, ибо «зоркое око» самого большого начальника в них заглядывает в порядке очереди. Система становится какофонической. Самый неприятный результат, когда близкие по функциям отделы начинают соперничать, а то и тихонечко враждовать. – Синдром «Монтекки и Капулетти».

Рост (организации) приводит к усложненности,

а усложненность – это конец пути.

«Закон Паркинсона».

В условиях тоталитарного управления всякая крупная организация приобретает признаки явной дисфункциональности: многие цели либо не реализуются, либо достигаются с большим опозданием; творческие исполнители устраняются или удаляются от принятия решений; Управляемая Система развивается спонтанно, под влиянием «озарений» и «приступов активности» авторитарного руководителя.

Наши наблюдения показывают: по сравнению с периодами появления инноваций в стоматологии, организации «тоталитарного» типа задерживаются в своем развитии следующим образом: внедрение новых технологий лечения замедляется на 3-4 года; овладение передовым менеджментом отстает на 5-6 лет; развитие социальной сферы – на 6-7 лет. При этом дисфункциональная Управляемая Система замедленных типов своего развития не замечает, поскольку постоянно увеличивается управленческий штат, регулярно проводятся различные совещания, создаются все новые комиссии и аудиторские подразделения.

Организационная активность, не подкрепляемая реальными делами,

способна создавать иллюзию интенсивного развития предприятия.

Управляемая система вошла в зону «старения». Ее ресурсы в данном виде существования, при данном стиле руководства исчерпаны. Рассуждая на эту тему, Сирил Паркинсон приводит аналогию с биологическими системами: «Дерево начинает загнивать, когда достигает максимальных для его вида размеров, и перстает расти, потому что завершен биологический цикл. Организации, так же как и растения, не живут вечно. Зрелость неминуемо сменяется старостью и загниванием».

Можно ли миновать кризис «старения» системы? – Только при помощи парадигмальных изменений, то есть решительной смены идеологических установок, принципов руководства, стратегий бизнеса и конкуренции. Для этого надо менять управленцев. Дело это непростое, особенно если стоящие у руля имеют низкую цену на рынке трудовых ресурсов.

Изменить характер системы – значит наткнуться на ожесточенное сопротивление тех,

кто добрался до власти благодаря своей ущербности.

В.Тендряков, русский писатель.

Совокупное проявление «слабых звеньев». Их отрицательное воздействие носит коммулятивный характер. Появляется эффект сложения негативных сил, что может вызвать необратимые изменения в системе.

Например, прием на работу врачей и ассистентов с плохой подготовкой и не обладающих потенциалами роста, плюс непродуманная кадровая политика, плюс пренебрежительное отношение к персоналу со стороны руководителей – вот ансамбль «слабых звеньев», способных разрушить клинику.

Нам известны такие примеры в России. В течение полутора-двух лет клиника практически исчезает и начинает свою деятельность с нуля – набор персонала, траты на его дополнительное обучение, сложности адаптации, формирование потока пациентов. Занимает это еще год-полтора; клиника едва сводит концы с концами.

Бывает, владелец бизнеса сам понимает критическое состояние дел в клинике, но растерян и не принимает адекватных мер. Вспоминается такой пример. В доверительной беседе один уважаемый господин жалуется: «Мой главный врач фактически не выполняет свои обязанности. Безынициативен, плохо контролирует качество работы докторов, не старается сглаживать конфликты с пациентами. С коллегами ведет себя отстраненно. Как быть?».

Явно речь идет о критическом состоянии клиники. Главный врач – фигура важнейшая во всех аспектах – повышение качества лечения, укрепление дисциплины, цементирование коллектива. Недопустимо, чтобы он дестабилизировал вверенный ему участок работы. Почему же он не выполняет свою роль? – Человек не на своем месте? Не действуют материальные стимулы? «Эмоционально выгорел»? А может быть, намеренно препятствует успеху?

Совет простой: если методы увещевания не действуют, если договориться не удается, меняйте главного врача, поскольку он наносит вред производству.

Больная Управляемая Система

Птицы одного оперения собираются вместе.

Английская пословица

Об этом феномене надо сказать отдельно. Прежде всего, выясним, чем нездоровая система отличается от дисфункциональной?

Как было отмечено, дисфункциональность системы проявляется в том, что она не обеспечивает получение эффективных результатов собственной деятельности. Нездоровая, или, как пишут некоторые авторы, «больная» система, – понятие собирательное, отражающее, главным образом, ее психологическую компоненту.

Больная Управляемая Система – это такой режим ее жизнедеятельности, который создает или постоянно воспроизводит неблагоприятные психологические условия для ее функционирования.

Различные факторы обусловливают появление больной Управляемой Системы. Некоторые из них нам уже известны:

деформация философии коллектива. Напомним читателю: философия коллектива отражает его мудрость. Когда она деформируется, то не способна выполнять созидательную роль, то есть объединять сотрудников в стремлении повышать качество услуг, проявлять уважительное отношение к клиентам и конкурентам. Напротив, она узаконивает рвачество, небрежение к потребителям, бахвальство перед конкурентами. При этом на «бумаге» могут провозглашаться противоположные «мудрости»;

деформация корпоративной культуры. В таком виде она не отражает альянс потребностей сотрудников и клиентов, но служит интересам владельца бизнеса; сведена к коллективным мероприятиям по случаю праздников или юбилеев;

авторитарный и «вождистский» типы управления системой. Как было отмечено, они характеризуются концентрацией власти в одних руках, что делает систему плохо управляемой. Подавляются инициатива и творчество подчиненных, а это ведет к застою и деградации системы;

низкий профессиональный уровень менеджмента. Данный фактор, как мы знаем, может негативно сказаться на выборе стратегии набора, обучения и удержания кадров, в определении направлений развития внешнего, внутреннего и интерактивного маркетинга;

апатия большинства. Это непременное следствие авторитарной системы правления, где все решает один человек. Остальные постепенно привыкают выполнять роли статистов и клакеров, людей, призванных создать видимость успеха при помощи «одобрямса» и «восхвалямса». На самом деле все происходящее многим «по барабану». Скажет патрон: «Делайте» – пошевелим мозгами и руками, не скажет – посидим и помолчим. В системах, где наблюдаются «сочетанные заболевания», большинство сотрудников работает по инерции, без инициативы и задора, уверовав в то, что старания никому не нужны;

проникновение в Управляемую Систему психического статуса владельца бизнеса или руководителя, которому он делегировал руководство предприятием. В систему проникают и становятся ее признаком такие типические черты лидера – «малообразованность», «чехардизм», «алчность», «несправедливость», «непорядочность» и др.;

плохой социально-психолоический климат в учреждении. Характеризуется скрытыми или явными конфликтами в «вертикальной» или «горизонтальной» структурах организации; центробежными настроениями сослуживцев; неудовлетворенностью условиями работы, оплаты труда, системой наказаний и поощрений, возможностями профессионального роста.

Таковы основные признаки больной Управляемой Системы (учреждения). Мы высветили их для того, чтобы читатель получил возможность осознать следующее важное положение:

В больной управляемой системе начинают действовать специфические законы, способствующие ее нефункциональному существованию.

Закон 1. Фильтрация кадров

Новые сотрудники, по своим деловым и личностным качествам несовместимые с больной системой, либо не принимаются на работу на стадии собеседования, либо будут уволены под тем или иным предлогом, как только проявят ум, порядочность и профессионализм.

Таким способом сильные – устраняются, слабые – оставляются. Это парадокс. Во всем животном мире действует иной принцип: «выбраковываются» слабые особи, хищники съедают их первыми. В больной организации «слабые» сотрудники объединяются против «сильных» и обычно одолевают их при поддержке ограниченного лидера.

Препятствуя вхождению в систему способным сотрудникам, ближайшее окружение владельца бизнеса сознательно блокирует проникновение новых и ценных идей, предложений и способов решения проблем, сдерживая тем самым развитие бизнеса.

Государства погибают тогда, когда не могут более отличать хороших людей от дурных.

Антисфен (444-366 гг. до н.э.) – древнегреческий философ.

Закон 2. Чиновник множит подчиненных, но не соперников

Данное почти аксиоматическое положение вывел С. Паркинсон. Из формулировки вытекает следствие, отмеченное самим автором: «… штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника, директора или председателя. Если он второго сорта, они будут третьего и позаботятся о том, чтобы их подчиненные били четвертого. Вскоре все станут соревноваться в глупости и притворяться еще глупее, чем они есть».

Так происходит процесс постепенного «выдавливания» из системы умных и ее «зашлаковывание» людьми посредственными.

Закон 3. Неуспешные подчиненные

успешно продвигаются по служебной лестнице

Парадокс? – Ничего подобного. В нездоровой системе, «зашлакованной» посредственностями, это разумеющееся следствие. Ограниченный начальник продвигает по службе, поднимает к себе поближе тех, кто способностями не блещет и конкуренции никогда не составит.

Закон 4. Приспособление к системе

Если новичок принят на работу и хочет выжить в больной системе, он должен принять ее правила, «мимикрировать», уподобиться действующим в ней типажам. Через некоторое время он становится таким, как все.

Приспособление проходит в несколько этапов. На этапе взаимной ориентации новый сотрудник присматривается к системе, а руководство присматривается к нему – принимает ли он правила игры, колеблется или сопротивляется. Вновь принятый ведет себя осторожно, поскольку чувствует на себе пристальные взгляды вышестоящих. Боится сделать самостоятельный шаг вперед, влево или вправо, больше помалкивает и кивает головой в знак согласия. Он понимает, что на карту поставлено все: быть или не быть в системе, продвигаться по службе или «стоять на месте», получать больше или меньше денег за свою работу.

Если апробация прошла успешно, новичка поощряют, «поглаживают» – это этап включения в ближний круг.

На следующем этапе теперь уже «свой человек» начинает действовать по заведенным правилам – он как все, от кого зависит. Уподобление завершилось.

Приспособление, «мимикрия», – явление типичное для разных систем. Индивидуальность исчезает; вместо нее появляется типаж, в данном случае – представитель больной системы.

В своей биографии известный немецкий психиатр Э. Крепелин (1856 – 1926) отметил тот же интересный феномен. Беседуя с больными при их приеме в больницу, он заметил одну особенность: почему-то различные виды патологии через некоторое время пребывания пациента в больнице приобретали черты сходства, так что казалось, будто у всех больных патология одинакова.

Очевидно, речь идет о психологической индукции, своеобразном психологическом «заражении».

Подобное явление описывает С. Довлатов в произведении «Чемодан»: «Когда-то я служил в охране. Среди заключенных попадались видные номенклатурные работники. Первые дни они сохраняли руководящие манеры. Потом органически растворялись в лагерной массе».

В Управляемой Системе происходят процессы взаимного уподобления, при этом в больной системе сотрудники перенимают неблагоприятные психологические типические качества окружающих и прежде всего вышестоящих руководителей.

Однако этим уподобление сотрудников правящей верхушке и системе в целом не заканчивается. Вступает в действие еще один закон больной системы, сформулированной нами так:

Закон 5. Участник больной системы проявляет худшие качества своей личности

Возможно, новый человек сам по себе неплохой. Окажись он в благоприятной обстановке, стал бы как большинство – доброжелательным и отзывчивым, внимательным и рассудительным. Но нездоровая система «надломила» его, вынудила «вывернуть» из души наружу нечто плохое – злобу, высокомерие, стремление унижать подчиненных, пренебрегать их интересами. Ведь в каждом из нас до поры до времени таятся «светлые» и «темные» силы. Случай способствует тому, какая часть нашего внутреннего мира проявится вовне.

Неоднократно приходилось наблюдать такую метаморфозу: занял должность руководителя тихий, скромный человек, с пугливым взором, но вот больная система его приняла, и через некоторое время «тихоню» не узнать. Грудь распрямилась, глаза налились храбростью, тон стал повелительным, жесты – указующими. Может позволить себе грубость и высокомерие по адресу подчиненных, ябедничает на неугодных системе. При этом с удвоенной силой продолжает заискивать перед начальством. У такого управленца хорошо отработаны две позы: по отношению к вышестоящему начальству – «Будет сделано!», а к коллегам «снизу» – высокомерная ухмылка: «Я – самый важный». Смотришь на такое явление менеджмента и диву даешься тому, сколь успешно такой человек удерживается в системе.

Закон 6. В больной системе «слабые» в большинстве своем сотрудники объединяются против «сильного» меньшинства

Менее одаренные, хуже работающие члены коллектива совместно или порознь стараются дискредитировать сослуживцев, имеющих какие-либо преимущества – большой профессиональный опыт, интеллектуальный или нравственный потенциал.

Это так называемый моббинг (от англ. mob – сборище, толпа). Термин «моббинг» введен австрийским ученым Конрадом Лоренцем в 1984 году и означает атаку группой мелких особей (птиц) более крупного хищника. В больных организациях моббинг проявляется в различных вариантах: от обычного подсиживания и травли специалистов до прямого психологического террора. В ход идут такие изощренные действия, как производственная изоляция – умного и делового человека сознательно игнорируют, его предложения и разработки не рассматриваются, остаются без ответа; распускание слухов, порочащих достойного члена коллектива; принижение его роли в жизни организации; намеренная несправедливость; сокрытие от коллектива информации о его деятельности и т.п. Весьма распространенный вариант моббинга – организация снятия достойного сотрудника с высоких и важных постов, устранение из всех органов правления и уровней принятия решений. На место умного, делового, нравственного руководителя назначается посредственный, не имеющий опыта и авторитета работник, который резко снижает функциональность всей системы или определенного ее подразделения. Постепенно к такому привыкают, и он уже кажется нужным.

В литературе описано порядка 45 различных видов действий, используемых для моббинга. Его последствия обычно наносят серьезный ущерб интересам организации и вред физическому и психическому здоровью тех, кто подвергается атакам «толпы».

Закон 7. Больная система не сожалеет о потере ценных кадров

Когда увольняется толковый сотрудник, посредственные руководители не очень огорчаются. Вдогонку уходящему сыплются вдруг выявленные в нем «недостатки» – сложный характер, неумение ладить с коллегами, категоричность суждений и т.п. Вспоминаются просчеты, якобы допущенные когда-то в том или ином аспекте деятельности. А если компромат изыскать трудно, непременно прозвучит псевдомудрость: «Незаменимых людей нет».

Особенно нелестной будет характеристика в адрес способного работника, сопротивляющегося порокам системы: «он ничего не сделал», «от него не было пользы», «он – не профессионал». При этом судьи будто забыли об успешной карьере увольняющегося, его регалиях и о том, что некоторое время тому назад его настойчиво заманивали большим окладом и перспективами творчества.

Представитель топ-менеджмента запросто может бросить собранию администраторов и даже врачей: «Если вас что-то не устраивает – не держим». Почему столь явно пренебрежение к сотрудникам? Обычно это позволяют себе люди неинтеллигентные и к тому же безразличные к судьбе предприятия.

Закон 8. Больное учреждение излечить себя не может

Этот вывод принадлежит С.Паркинсону. «Мы знаем, – обосновывает автор свой тезис, – что иногда болезнь исчезает сама собой, как сама собой появилась, но случаи эти редки и, с точки зрения специалиста, нежелательны. Любое лечение должно исходить извне. Хотя человек и может удалить у себя аппендикс под местным наркозом, врачи этого не любят. Тем более не рекомендуется самим делать другие операции. Мы смело можем сказать, что пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице. Когда болезнь в учреждении зашла далеко, нужен специалист, иногда крупнейший из крупных, сам Паркинсон. Конечно, они много берут, но тут не до экономии. Дело идет о жизни и смерти».

К сказанному трудно что-либо добавить. Разве что это:

Больная система нуждается в парадигмальных переменах.

Заказать бесплатную консультацию

Хотите привлечь больше пациентов, а также понять, почему пациентов в клинике мало? Закажите консультацию профессионалов медицинского маркетинга и получите ответы на свои вопросы!

00:42
386

Комментарии

Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...